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Dites à vos clients ce que vous ne ferez pas!

Parmi les techniques que j’utilise les plus souvent dans mon quotidien d’analyste d’affaires, la priorisation MoSCoW de Dai Clegg est certainement la plus efficace et la plus populaire. Un acronyme qui établi la priorité des besoins d’affaires avec le client, mais peut aussi être utilisé comme outil pour établir les critères d’acceptation d’une solution.

MoSCoW c’est :

M : must have, c’est-à-dire ‘doit être fait’ (vital).

S : should have, if at all possible, c’est-à-dire devrait être fait dans la mesure du possible (essentiel).

C : could have, if it does not affect anything else, pourrait être fait dans la mesure où cela n’a pas d’impact sur les autres tâches (confort).

W : won’t have this time but would like in the future, ne sera pas fait cette fois mais sera fait plus tard (luxe, c’est votre zone d’optimisation budgétaire) – ou jamais ;).

Algèbre pour les scrum masters : M <60%, M + S <80%, C < 20%, W = 0

J’ai déjà assisté à une rencontre dans un mandat où on parlait des exclusions, et les représentants TI riaient de l’utilité de la séance.

« Pourquoi tu me parles de ce que je n’ai pas besoin de faire? »

Au contraire! Les exclusions sont vitales. Gérer les attentes clients fait parti des différentes responsabilités des responsables de produits. Vous allez entretenir une bonne relation avec vos sponsors de projets si vous gérez leurs attentes. Une priorisation MoSCoW bien faite fera la différence entre un objectif de projet réussi, et un non-accompli, car il établi dès le départ, les besoins du client dans un ordre hiérarchique.

MoSCoW n’est pas à l’abri de la critique, on pourrait simplement dire que les deux items importants sont Must et Won’t … On dit aussi que la technique est subjective et que la différence entre Must et Should est floue (voir mon tableau.) Cela dépend beaucoup de l’appartenance de l’équipe de réalisation et des priorités organisationnelles. Par exemple, une équipe agile dédiée pour un client seulement, et qui a de la capacité sur le long terme, pourra adresser les points en Should et Could dans des sprints subséquents, et le Won’t lorsque le moment sera venu. À l’inverse, si la même équipe a plusieurs clients devant prioriser ensemble leurs besoins, et que des contraintes de budget les limitent, il est fort possible que seuls les éléments en Must ne soient adressés. Pour ce qui est de la subjectivité, il est clair que cela nécessite une maturité professionnelle pour bien définir et bien prioriser les besoins. Ceci dit, c’est en faisant l’expérience à plusieurs reprises que les sponsors pourront justement acquérir cette maturité organisationnelle.

En conclusion, dites à vos clients ce que vous ferez pour eux, mais n’oubliez pas de leur dire ce que vous ne ferez pas. L’entente en sera des plus respectueuse et agréable et vous atteindrez vos objectifs intelligemment.

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Joins-toi à moi pour relever ensemble le défi d’aller vers l’autre!

Привіт! Мені цікава ваша думка, діліться нею в коментарях!

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« J’ai pas touché à cette feature »

Au début de la semaine dernière, je partageais une publication de The Cyber Security Hub™ qui est on ne peut plus familière et énonce les différentes raisons que l’équipe TI peut donner quand on fait affaires avec des bogues post-mep/post-prod. Cette satire est familière, comme BA, comme PO, mais en fait aussi comme client de services informatiques. Souvent, les projets numérique peuvent se retrouver dans ces situations.

Imaginez: vous allez au garage pour faire un changement d’huile, la voiture revient avec les pneus crevés. Le garagiste vous dit « J’ai pas touché à tes pneus, ils étaient probablement crevés avant, ça te prend des nouveaux pneus »… Quelle serait votre réaction, sachant que vous avez vous même amené le véhicule en parfait état à la porte du commerce?

Deuxième mise en situation: la voiture a atteint le 100 000 km de parcourus le jour du changement d’huile. L’ordinateur de la voiture exige un changement de batterie au premier changement d’huile passé 100 000km (j’invente). Le garagiste vous dit « J’ai pas touché à ta batterie, mais le véhicule ne démarre plus, il faut une nouvelle batterie et ça coute 5000$ + installation. » Quelle serait votre réaction, sachant que vous n’avez jamais entendu parlé de cette situation, et que vous aviez un budget de 50$ (normal pour un changement d’huile)…

Une solution numérique entièrement fonctionnelle peut être brisée par une simple virgule au mauvais endroit. Je vous entends! C’est la base de faire la révision du code et de trouver l’erreur en amont. Cependant, rappelez-vous que des chirurgiens oublient des outils dans les abdomens de leurs patients… pourtant c’est évident que ça ne va pas là.

Souvent (et c’est peut-être pour ça que les représentants « affaires » sont finalement apparus dans le décor de l’Histoire des projets numérique,) on a besoin d’un peu de diplomatie et de traduction pour bien faire passer le message/la nouvelle auprès d’un client. Parfois, les systèmes informatiques sont dépendants les uns les autres. Des fois, les dépendances sont « découvertes » en ouvrant le capot, d’autres fois les incidents post-prod sont provoqués par les modifications appliquées.

Heureusement, plusieurs techniques sont appliquées pour rendre improbables les mise en situations précédentes (le code review, les livraisons en continue, les tests automatisés etc). Selon moi, le nerf de la guerre dans tout cela reste la communication du problème découvert, ET sa gestion. Le client sera compréhensif si :

il a été informé des risques et des enjeux d’appliquer sa modification.
nous lui expliquons la conséquence de manière intelligible, mais sommaire.
il est mis en confiance de la prise en charge de la problématique.
Des contournements sont mis en place pour l’aider à maintenir ses opérations en attendant un correctif (ex: voiture de courtoisie).

Pour les situations critiques, c’est la capacité à se « retourner sur un 10 ¢ » qui va faire la différence. L’agilité, ça sert aussi à ça. Il faut piler sur son orgueil et aller dire au propriétaire du véhicule, « Il y a eu un pépin, laisse moi t’aider pour remettre ça en place. »

Et vous, comment gérez-vous les incidents post-prod?

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Intelligence artificielle

Gartner donne encore un 2-5 ans avant que le Deep Learning/ Machine Learning ne soit mainstream… Cela le laisse que peu de temps avant que vos compétiteurs ne prennent la relève avec assez de données 😉

Personnellement, je vois des avantages considérables à investir du temps, au moins au sujet. Si la plupart des outils que nous avons à portée de main s’en alimentent, il est pertinent pour l’analyste d’affaires d’avoir une petite idée de « qu’est-ce que ça mange en hiver du ML. »

Lorsqu’on a assez de données (c’est-à-dire, vraiment beaucoup). Les algorithmes sont en mesures de prédirent que mon visage est le mien à l’aéroport, que la prochaine publicité à te montrer est celle pour le nouveau rasoir de Gillette, que tu es à risque de problèmes de cœur, que la prochaine image Instagram que tu vas aimer sera celle de tel ou telle influenceur.e.

Aussi, le ML est capable de copier un visage ou une voix, lorsqu’il a assez d’intrants. Je vous recommande de jeter un oeil aux vidéos DeepFake de Tom Cruise et d’écouter le « Deep Audio » de Gordon Ramsay. C’est ahurissant. Cela est possible, car il existe beaucoup d’archives de leur visage, de leur voix. Ceci dit, cela prend de moins en moins de données pour que la machine apprenne convenablement.

Si ont tasse les enjeux éthiques du Deep Learning pour le moment, et qu’on se concentre sur les avantages corporatifs… Le ML peut participer à répondre à des besoins d’affaires importants comme:
-aider à la détection de la fraude en amont;
-supporter la tarification d’assurés;
-suggérer aux services à la clientèle les meilleures « phrases » pour rassurer un client;
-l’acquisition de procédures cléricales (process mining);
-traduire des documents, des conversations en temps réels;
-la liste peut s’éterniser…

Au cours de la semaine, je me suis tourné vers vous pour avoir votre (input) sur l’utilisation de la machine apprenante dans vos projets. Bon, je n’ai pas atteint le seuil scientifique de 21 répondants… mais allons-y quand même avec la conclusion que le machine learning (ML) est très peu utilisée dans les institutions financières à Québec, du moins pas dans mon réseau.

On jase. Pourquoi c’est impopulaire?
-Méconnaissance du sujet?
-Difficulté à appliquer avec les technos Mainframe?
-« on a jamais fait ça comme ça »?
-Ça fait peur?
J’aimerais vous entendre(lire)!

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Blogue numérique

5 façons dont la pandémie force la transformation numérique. (Partie 1)

1. Le télétravail.

Image by Joshua Miranda from Pixabay

Certaines corporations avaient encore le discours « le télétravail est un privilège » jusqu’en mars 2020. Ils offraient le télétravail soit en avantage social, en remplacement de salaire, ou ils ne le suggérait qu’avec une surveillance impossible. Or, ce discours a été démoli dès les premières semaines de la pandémie en Amérique du Nord. Dépendamment de l’industrie, les télé-travailleurs sont souvent plus productifs. Une revue BBC sur l’étude de Nicholas Bloom (Ph.D et professeur à Stanford) en 2013 sur la productivité attendue et observée chez les travailleurs à distance en parle plus – ici (et la propre rétrospection du chercheur ici1).

Sans surprise, les compagnies revoient leur plans d’aménagement, et y voient des opportunités, même financières (chaque tête dans un bureau a un coût (p.ex: électricité, nettoyage, meubles, ligne téléphonique etc)) et commencent à planifier (p.ex: Google, Microsoft, Reddit, etc) Et avec raisons, les travailleurs sont devenus ultra-disponibles, moins souvent à la cafetière, moins en déplacement inter-bureaux, moins de small talk avec les voisins… Si une chose est claire, c’est qu’il y du pognon à faire

Personnellement, je n’ai jamais eu autant de rencontres et autant de projets concurrents qu’en virtuel, et cela se traduit sans aucun doute par une productivité augmentée.

2. L’insta – tanéité.

Image by Free-Photos from Pixabay

Depuis le début de la pandémie, les employés ont constatés une forte augmentation dans le nombre de rencontre quotidienne auxquelles ont leu demandait d’assister. Si avant, on avait 2 rencontres par jour, on passait rapidement à 7 ou 8 rencontres. Pour certains, il est possible d’être sollicité en 14 blocs de 30 minutes, ou mêmes en 28 blocs de 15 minutes. Pour d’autres ils sont appelés à être présents à plusieurs rencontres simultanées.

Cette réalité crée une sorte d’exigence de performance inusité. Si avant, un projet aurait pu prendre quelques semaines à préparer. On sent très bien dans le bureau virtuel post-Covid que ce projet est attendu en quelques jours. Le fait que tant se passe en une semaine amène une sorte d’instantanéité, et oblige les travailleurs à être connecté en tout temps.

3. Fini les vols à 5h du mat.

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En janvier 2020, si vous étiez attendu à 8h à l’autre bout du pays, il vous aurait fallu prendre le vol de nuit de 1h AM de Montréal pour vous rendre à Vancouver à temps. Beaucoup de temps, d’argent et d’énergie sont dépensé chaque années par les organisations dans la planification et la gestion de ces calendriers. Dès mars, les vols étaient annulés et les rencontres en personne impensables! En 1 an, l’action de l’application ZOOM a pris près de 5 fois sa valeur. Il est maintenant difficile d’imaginer une compagnie qui exigerait un rencontre en présentiel, quand les outils pour faire les démonstrations sont à la portée des doigts!

4. La numérisation des marchants physiques.

Image by Mediamodifier from Pixabay

Les épiciers comme Loblaw, Metro, et IGA, avaient probablement apprécié une augmentation des commandes en ligne au cours des dernières années. Mais cela n’a été rien en comparaison à la l’augmentation immense des commandes électroniques en temps de pandémie. Délais extraordinaires (d’attente en ligne ET de livraison) et mesures de protection particulière étaient observés.

Cependant, cela a permis à des utilisateurs d’adopter une nouvelle habitude de consommation. De faire ses courses en ligne pour éviter les files d’attentes, les tentations en magasins ou de contracter le virus.

5. Les restaurants à diamants Michelin en ligne.

Image by Free-Photos from Pixabay

En restauration, surtout en restauration fine dining, l’expérience est le principal élément à contrôler pour les propriétaires d’établissement. L’ambiance, le personnel, le staging, tout est calculé pour vous régaler, mais aussi pour vous épater. Les restaurants de Grande Cusisine vont normalement au delà de ce qui peut être attendu pour s’assurer que vos centaines de dollars, parfois milliers, valaient la peine d’êtres dépensés. Or, avec la COVID-19, les salle-à-manger ont dû fermer portes.

D’ailleurs, la fermeture obligatoire des restaurants fut une occasion en or pour les hébergeurs de site web. Les restaurateurs se ruèrent vers les experts en e-commerce pour ventre leur menu en livraison.

1 L’économiste Bloom constate d’ailleurs l’iniquité dans l’adoption du télétravail d’entre les classes sociales et les différents niveaux d’éducation atteints.

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Technique

Les cinq pourquoi – un premier exemple

Il existe plusieurs variantes de cette technique. Cependant, elles se ressemblent toutes pour la plupart.

Pensée par Toyoda, et probablement popularisée par la mainstreamisation du Lean Management, la technique des cinq pourquoi tente d’obtenir la cause absolue d’un problème ou plus proprement dit : les causes principales (Root Causes) à résoudre, sans quoi le problème risque de ressurgir à nouveau.

Une allégorie (oui, vraiment 😉 ) concernant le monument Washington dans la capitale Étasunienne du même nom est possiblement un exemple connu de cette technique si vous êtes familié dans l’industrie.

Cet auteur, en hyperlien l’a particulièrement bien raconté. 

Exemple

Plusieurs restaurants rapides font affaires avec des clients mystères qui, une fois par période notent la qualité des services… Prenons pour exemple un restaurant inconnu FastFood X.

Chaque mois, les résultats de clients mystères du FastFood X de Nice sont dans les tops, entre 95 % à 97% de taux de succès. De très beaux et bons burgers!

95% vs.

★★☆☆☆

Or, des commentaires sur Google Reviews font état de plaintes avec un maigre 2 étoiles sur 5.  Aussi, les frais de remboursement de repas sont plus élevés que chez les autres franchisés.

Le directeur, M. Martin, qui partage la vision de la chaîne d’offrir un service de qualité hors pair en tout temps est déçu et réalise qu’il y a un problème, et investigue

Pourquoi les résultats sont différents à ses chefs d’équipes.

-Chef, c’est que ces plaintes, elles sont survenues tard le soir, en dehors des heures de pointes. Les clients mystères ne passent que sur les heures de pointes.

M. Martin sait qu’il s’agit d’une décision de la maison mère de faire passer ses clients mystères sur les heures de pointe seulement. Il décide de creuser d’avantage pourquoi il a des plaintes le soir.

Pourquoi les heures de pointes et tard en soirée ont des résultats différents? En quoi est-ce que ça fait une différence?

-Chef, c’est que après les heures de pointes les employés expérimentés sont renvoyés à la maison.

M. Martin pourrait investir des milliers de dollars en formation des nouveaux employés, mais il est curieux et pose plus de questions. De plus, le roulement est très élevé chez les étudiants.

Pourquoi sont ils renvoyés à la maison seulement après l’heure de pointe? 

-Chefs, deux raisons:

Ils coûtent plus chers en main d’œuvre
La couverture d’un possible client mystère est complète.

Finalement, M Martin s’approche de la cause principale. Il sait que le coût de la main d’œuvre ET le pointage des clients mystères sont contributoires aux bonis et aux évaluations.

Pourquoi les bonis des chefs d’équipes sont octroyés selon le coût de la main d’œuvre, et les résultats aux clients mystères ?

M. Martin savait la réponse lui-même. Les restaurants avec les meilleures notes obtiennent chaque années des incitatifs financier. En 2018, M. Martin avait lui-même demandé aux chefs d’équipes de surveiller ces statistiques et que cela serait traduit en avantage salarial conditionnel.

Après avoir compris les sources de son problème, M. Martin entrepris une campagne de sensibilisation aux équipes et changea ses politiques de bonis. Les horaires ont été modifiées pour toujours avoir au moins un employé expérimenté en tout temps. Il a aussi démarré des discussions avec la maison mère pour changer les politiques internes. Il avait 2 recommandations 1) Revoir le processus de vérification par client mystère et ses heures de service. 2) Revoir les politiques d’incitatifs corporatifs aux franchisés.

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À propos

BA.

« Je suis analyste d’affaires. »

« Concrètement? »,
« Qu’est-ce que ça veut dire? »,
« Tu analyse quoi au juste? »,
« Du coup, tu analyses des affaires? »

Très souvent, trop souvent, j’ai comme réponse à cette introduction un visage un peu perdu. Parfois, je remarque même un certain énervement à ce que mon titre ne soit pas assez clair pour le commun des mortels.

J’ai créé cinqpourquoi afin de décoder le rôle de l’analyste d’affaires et de l’architecte d’affaires. La technique d’analyse des cinq pourquoi est probablement l’une des plus connues dans l’industrie. En nommant mon site ainsi, je veux bien sûr rendre hommage à Sakichi Toyoda (le génie derrière la technique), mais aussi rendre le site web accessible à ceux qui trouvent obscurs les rôles d’analystes et d’architectes.

Cet environnement se voudra donc un terrain d’expériences, d’analyse et de modélisation de situations réelles. Nous y discuterons certes les notions principales de l’analyse d’affaires, mais aussi plus particulièrement les techniques applicables en milieu de travail (grandes entreprises et/ou start-up.) Nous nous poserons des questions des plus intéressantes sur les succès et échecs des organisations, sur la quête à optimiser les processus d’affaires, sur l’automatisation et la robotisation des industries, sur l’intelligence artificielle, sur la modernisation des systèmes informatiques financiers et gouvernementaux, sur les impacts de la pandémie de la COVID-19, etc 😉

Je vous invite donc à participer, à réagir et à contribuer à ces analyses et billets.